失败案例定死的流程打破内循环挤出生产线

失败案例：“定死”的流程打破内循环

失败案例：“定死”的流程打破内循环 2011： 案例概述2000。至于ERP厂商方面的选择，其实最重要的是看其后续实施能力，以及在本行业有无必备的行业知识与实施经验，ERP并不是万能钥匙，更不能是通用产品，一定要有它的行业特色。只有找到行业的专家，在实施过程中才会有好的建议，但最终ERP产品只是工具，如何去用，关健还要看自己。刘双桂（北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人）企业每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化对企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。如果说企业形态决定企业管理，企业管理决定企业信息化，那么探讨企业信息化的成败得失的原因也应该回到企业的形态上。市场经济中成功的企业，往往都是个性化的，有独特的管理方式和企业文化的组织。这种个性特点决定了企业需要个性的软件，应用软件应充分体现和放大与企业核心竞争力相关联的个性价值，从而提升企业的竞争力。另一方面，企业生命周期不是一个机械的过程，而是一个动态变动的过程。企业在每个成长阶段，都需要有所区别的组织形态和管理模式，这种动态变化性决定了企业需要敏捷的软件。西方成熟市场经济下的企业建基于基本的商业规则和科学管理文化之上；这些商业规则和管理实践，通过一些稳定的规则和方法能够减少企业的个性和平滑企业的震荡。中国企业经过短短的20年发展，绝大部分企业都是创业者精神影响下的组织，具备天然的个性；这些企业每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化对企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。所谓敏捷软件，就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。可惜，敏捷软件今天基本还是一个“梦想”。采用定制的方式从客户的个性化的需求出发进行软件定制，由于开发效率难以提高，一旦需求发生变化，软件也就陷入僵化之中。金美集团在信息化实施中，CIO虽然手中拿着老总的“尚方宝剑”，但执行过程中偏离整体布局的现象不断发生。一个多元化的复杂架构，还在不断进行“分厂进行人事与机构调整”。不断进行变革的同时，“这几年企业保持高速发展”，没有出现变革中常见的业务发展受挫的现象。企业具备个性化的同时又极具动态性，经营范围广泛，内部摩擦频繁，每天处于创业管理和变革管理之中，企业还保持高速成长，这种管理学现象恐怕只在中国才会频繁发生，同时又像经济的增长一样让人着迷。但是，金美集团应用软件的僵化性也很快显现出来。“当各个分厂被公司领导调整之后，原来的所针对的数据采集方案全部要重新做，而且需要重新做的还不只这些。”美国公司的项目顾问林先生意识到“美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现如此大的变化”。僵化的软件最终屈服于敏捷的组织面前。理想的敏捷软件还没有出现。但是，福兰克公司提供的软件产品本身的适应程度确实较差。企业变化导致二次实施的难度和工作量增加，但是仅仅因企业机构和人事调整就显得“一筹莫展”的软件肯定是过于僵化。实际上，目前一些管理软件提供商提供的产品已经具有相对较好的灵活性；同时软件行业也在通过模块化或者平台化的生产方式慢慢朝敏捷软件的目标迈进。像“金美集团”这样的企业恐怕最需要的软件的品质是它的敏捷适应性；否则只能依靠自己开发的信息系统，“勉强运行”，支撑企业“高速发展”。钟耕深（北京大学-浪潮集团博士后，山东大学管理学院副教授）企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。在上ERP之前，到底有没有必要优化业务流程？前几年IT界曾经有一个比喻，说上ERP好比买一台全自动洗衣机，把机器买回来用就是了，还有必要研究手工洗衣服的程序和技巧吗？理论推论是很容易成立的，但金美集团的“ERP之痛”却从事实上给出了否定的回答。上述比喻的错误在于，忽视了洗衣机和ERP在信息流和业务流的一致性上具有截然不同的性质。洗衣程序是通用的，不会因客户需求改变，而ERP是需要与客户管理流程结合。洗衣机的信息流和业务流（即洗衣过程）都是“全自动”的，是统一的，人的作用只是控制输入（脏衣服、洗衣粉、水），洗衣机会自动地给主人输出预期的结果（即干净的甚至是甩干了的衣服）。ERP只是对企业的业务活动信息进行采集和处理，业务流仍然是由人控制和实现的，或者说信息流和业务流是分别由机器和人完成的，二者可能是一致的，也可能是不一致的，当二者不一致时，ERP系统自然陷入瘫痪。从更深一层说，ERP是一个系统工程，涉及组织、人员、流程、设施、企业方向、企业规模、标准、研究与评估等八大任务，其中，组织、人员、流程是企业最关键、最头痛的事情，弄不好就会使改革前功尽弃。由此可见，金美集团的ERP之痛，归根结底是由于他的业务流程因为内部市场化改革而发生了根本性的变化，信息流因之也发生了根本性的变化，但ERP系统却没有也不可能做出相应的调整，“痛”是必然的。随着IT日新月异的发展，软件厂商已经提出了“适应客户组织变革”的软件开发指导思想，但是从目前看，这种思想只是适用于ERP的结果层面以及一些具体的、小的流程，也就是说，客户除了能自定义一些输出的结果，比如表单的内容、项目指标等以外，还可以自定义一些流程的变动，比如增加或减少一个审批的环节。但是，当企业一级或二级流程发生变化时，比如集团企业由分散到集中采购、建立分销渠道、指标考核细化、内部模拟市场等涉及业务部门职能调整时，就需要重新定义软件的架构。而要改变软件的架构，只能是推倒重来。金美集团的“ERP之痛”给处于变革、信息化浪潮中的中国企业敲响了警钟：企业要进行根本性的（Fundamental）、革命性的（Revolutionary）流程再造（BPR），就不要急于上ERP；要上ERP，就必须首先制定和实施流程管理的战略。BPR永远不是一些信息化从业人员所想象那样，是一次适合计算机系统的流程调整（ERP+BPR），它是一场企业史无前例的革命。因此，“业务流程决定ERP”是一个很基本的结论。明白了这个结论，企业在上ERP之前就要先行流程再造，或者进行流程优化，或者进行流程标准化。而一旦遇上金美集团这样的“变阵之痛”，企业也没有必要沉浸在过去，“壮士断腕”有时是企业生存和发展所必需的。(end)

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